أهمية الابتكار في الإدارة

أصبح الحديث عن الابتكار أمرا مألوفا في السنوات الأخيرة، باعتباره شيئا مستحسنا وعاملا مهما في المنافسة، فقد أصبح أحد أهم ركائز النمو في العديد من الدول التي تبنت في أجندتها التنموية برامج تهدف إلي تحسين قدرات الابتكار لدى المقاولات، بهدف تنويع الإنتاج وتحسين جودة المنتجات، بما يعزز من قدراتها التنافسية. ويمكن للابتكار أن يكون على مستويات إنتاجية، إدارية أو شخصية متعددة، ولأهمية دور الإدارة، يكون الابتكار الإداري أحد المستويات الضرورية لتحقيق الابتكار في المقاولات وركيزة أساسية للانتقال بها إلى مستوى المقاولات المبتكرة، فما هي تجليات أهمية هذا الابتكار الإداري؟.

مقاولات تحت ضغط التنافسية المفرطة.

في مجال التحليل الإستراتيجي، تعد طريقة أو نموذج “PESTEL” أداة لتحديد العوامل البيئية التي يمكن أن يكون لها تأثير إيجابي أو سلبي، آني أو مستقبلي، مع وجود فرص أو مخاطر ناتجة عنها، وهي عوامل تختصر في الحروف المكونة لهذا الاسم: “P” العامل السياسي، “E” العامل الاقتصادي، “S” العامل الاجتماعي، “T” العامل التكنولوجي، “E” العامل الإيكولوجي، و”L” العامل القانوني. إلا أنه عندما يطرح السؤال على مسيري المقاولات والمؤسسات اليوم عن العوامل الأكثر تهديدا في الحاضر والمستقبل، يكون الجواب عموما هو: العامل التكنولوجي، رغم أن المنتدى الاقتصادي العالمي كان قد أكد منذ سنة 2015 أن الواقع يفرض تضمين عوامل أخرى بالإضافة للعامل التكنولوجي : -العامل البيئي، ارتباطا بالأزمات البيئية الكبرى، -العامل الاقتصادي، مع تزايد التباينات من ناحية الدخل وتفاقم البطالة الجماعية، ثم -العامل السياسي، مع تفاقم أزمات الدول والحكومات.

ويمكن فهم حصر التهديد في العامل التكنولوجي عند البعض بالعودة إلى خمسينيات القرن الماضي، حين أخبرت القواعد الأساسية لعلم الحاسوب،”MOORE” و”METCALF”، بأنه في كل عامين ستتم مضاعفة سعة التخزين وكمية البيانات وسرعة نشرها، والقدرة على معالجتها وتحليلها. وكنتاج لذلك، على سبيل المثال، فقد أصبح من الممكن اليوم الحصول على قدرة المعالجة والقوة نفسها في الهاتف الذكي كما كانت لدى “ناسا” عند إطلاق صاروخ “أبولو” إلى القمر، وأصبح من الممكن معالجة وتفسير بيانات ضخمة جدا. كما أصبح من الممكن العمل من أي مكان وفي أي ساعة من اليوم.

ومن جهة أخرى، أخبرت تلك القواعد الحاسوبية كذلك بأنه في العالم الرقمي يجب احتساب عدد الزبائن المكتسبين بالضعف، بسبب ارتباط كل زبون بشبكة من العلاقات مع أشخاص آخرين يمكن أن يكونوا هم كذلك زبائن، ما يعني أنه في العالم الرقمي يمكن الحصول، وبسرعة، على أعداد كبيرة من الزبائن، يصعب الحصول عليها في العالم الحقيقي. وقد شهدت هذه الأهمية انعطافا كبيرا بعد سنتي 2013 و2014، حين أصبح الهاتف الذكي أداة عالمية تستخدم في الحياة الخاصة والمهنية على السواء، ووصل تطور تقنيات جديدة أخرى إلى مرحلة النضج كـ The cloud، 3D printers، Automation، Artificial Intelligence، Blockshell،The Internet of things، Virtual reality ، Augmented reality … كل هذا يعني أنه أصبح للعالم الرقمي تأثير كبير على حياة الإنسان وعلاقته بالعالم، والزمان والمكان والآلة والسلطة والمؤسسات والمقاولات، ونتجت عنه تغييرات جذرية: منافسون جدد، لاعبون جدد، أعمال تجارية جديدة، منظومات صناعية جديدة “Factories 4.0″، أدوات جديدة، مؤسسات جديدة، وكذلك إدارة تدبيرية جديدة.

في القرن الماضي، كانت للمؤسسات والمقاولات عدد من الميزات التي تحمي وجودها من الوافدين الجدد: القوة المالية، الحصة في السوق، ولاء العملاء لفترات زمنية طويلة، لكن هذه الحواجز الصلبة أمام الوافدين الجدد لم تعد كذلك في القرن 21، فقد أصبح من الممكن أن تصل شركة ناشئة إلى القوة الاستثمارية نفسها لمجموعة استثمارية كبيرة؛ وذلك بفضل قواعد “MOORE” و”METCALF”، التي تمكنها من الوصول، وبسرعة كبيرة، إلى العدد الكبير من العملاء والزبائن. وبذلك تكون المؤسسات والمقاولات اليوم تحت ضغط تنافسية مفرطة “hypercompetitiveness”، في مواجهة منافسين أكثر عددًا وسرعة، وسوف لن يكون لهم خيار سوى الابتكار؛ ابتكار ليس فقط من حيث المنتجات أو الخدمات، بل أيضا من حيث الإدارة، لأنه بدون ابتكار إداري، لن يكون ابتكار المنتجات والخدمات بالجودة المطلوبة.

نموذج جديد للمقاولة.

يمكن تعريف المقاولة التقليدية على أنها كيان اقتصادي، مستقل من الناحية القانونية، ينتج أو يوفر السلع والخدمات للعملاء مقابل سعر معين. لذلك فهي قبل كل شيء نظام إنتاجي مرتبط بالتحسين أو الترشيد من خلال المبادئ والقواعد والأساليب التي يمكن استنباطها من نظريات الإدارة التقليدية (Taylor، Fayol،Max Weber…)، التي يمكن تلخيصها كالتالي: 1- وحدة المرجع من حيث القيادة تفاديا لمخاطر الارتباك والتشتت، 2- التنسيق الهرمي الأفقي الذي يقنن العلاقات بين الأشخاص والمسؤوليات داخل المقاولة، 3- مركزية القرار، 4- آليات الإشراف والمراقبة الممنهجة والصارمة للعمل المنجز، 5- تحديد المهام والوظائف والمسؤوليات حسب الكفاءات، 6- توحيد العمليات من خلال قواعد وأساليب محددة بدقة، 7- الفصل بين عمليات التحضير وعمليات التنفيذ. وبذلك تقدم المقاولة التقليدية نفسها كنظام منظم وهرمي، مقسم إلى وظائف رئيسية هدفها النهائي هو التطوير المستمر للأنشطة والإنتاجية، وكذلك البحث عن الاستقرار الداخلي من خلال نظام أجور مقبول من طرف المشتغلين فيها. لكن هذه الرؤية أصبحت، تدريجيا، تصطدم بواقع جديد يتسم بتغيرات عميقة وسريعة، أدى إلى تقويض بعض أسس التنظيم التقليدي الذي يعتمد على القدرة على التوقع والاستباق والتحكم في جميع أنشطته، فقد أصبحت المقاولة تواجه بيئة ديناميكية، غير مؤكدة، معقدة ومعولمة: -بيئة ديناميكية بسبب التطورات التقنية والتكنولوجية التي تحد من تكرار التجارب والعمليات السابقة، -بيئة غير مؤكدة، نظرا للتغييرات المستمرة التي تحد من عمليات التقييم والتنبؤ، -بيئة معقدة، بسبب كثرة البيانات التي يجب معالجتها، وغالبًا ما تحد من القدرة على تحليل الظواهر المرصودة، و-بيئة معولمة تتطلب انفتاحًا أكبر واستجابة أفضل للمنافسة الدولية.

كل هذه التغييرات فرضت إعادة النظر في النماذج التقليدية لتنظيم المقاولات والسعي وراء استبدالها بنماذج جديدة، وذلك بالاعتماد على ستة أبعاد أساسية : 1- البعد الجماعي “The collective”، ويقوم على مبدأ أن المشتغلين في المقاولة لديهم قدرات وكفاءات وروح العمل وشعور بالمسؤولية ورغبة حقيقية في التشارك في مشروع المقاولة، 2- البعد الترابطي”The connected”، بسبب تنوع وتعدد التبادلات والتفاعلات في الواقع وخارج حدود المقاولة، 3- البعد التعاوني “The collaborative”، يقوم على مبادئ الالتزام والتعاون وتثمين الاختلاف عوض تقسيم العمل والمراقبة المباشرة والامتثال، 4- البعد الإبداعي “The creative”، بتشجيع التعلم والمبادرة والابتكار والتجريب، 5- البعد الثقافي “The cultural”، من خلال الإدارة بالقيم وتثمين المعتقد والتنوع والتوافق الثقافي والتحفيز الشخصي. 6- البعد التواصلي “The communicative”. وبذلك تقدم مقاولة الغد نفسها كنظام منفتح ومترابط، يتم البحث فيه عن القيمة في تجربة الزبائن والمستخدمين، وتعتمد مشاريعه على رؤية الاختبار والتعلم “Test and Learn”بدل التطبيق والتنفيذ “Application and implementation” . ومع ذلك، لا يمكن النظر إلى هذا التوجه الجديد كمجموعة أساليب وإجراءات موحدة يمكن تطبيقها في كل المقاولات، بل سيكون من الضروري الأخذ بعين الاعتبار تنوع الأسواق والثقافات وخصوصية كل مقاولة.

ديناميكية جماعية جديدة داخل المقاولة.

لفهم ظاهرة الابتكار والتغيير في إطار علاقات الفريق، يقدم علم النفس الاجتماعي “Works of Serge Moscovici” رؤية أكثر ديناميكية وتناظرًا من النظرة التقليدية التي تعتبر الأغلبية المعيار الذي يتحكم في الممارسات السارية داخل فريق العمل، وهذه الرؤية الديناميكية تنطلق من فكرة أن أي عضو في المجموعة، مهما كان موقعه، هو في الوقت نفسه يمكن أن يكون مصدرا ومستقبلا للتأثير الاجتماعي. ووفقًا لهذا المفهوم، فإن الأقلية في المجموعة يمكنها أن تقدم ابتكارا من خلال تقديم وسائل جديدة في التفكير أو السلوك أو عن طريق تعديل الرؤى الموجودة مسبقًا. ويتطلب نجاح هذه المقاربة الجديدة اتباع مجموعة من الإجراءات داخل فريق العمل، منها : 1- تعميم المعرفة بالمهارات المتوفرة في الفريق وتثمين الاختلاف والحفاظ على المعايير والقيم والمهارات المرتبطة بالأعضاء، 2- تطوير روح الانفتاح والتفاهم بين الأعضاء، 3- حشد جميع أعضاء الفريق للتعاون حول مشكلة عامة مرتبطة بالمصلحة العليا للمقاولة، مثل، خطر الانهيار والاختفاء، خطر الموت الاقتصادي، تقادم النشاط… ، فتكون للجميع مصلحة في التعاون كجزء من حل مشترك، 4- تشجيع المشاركة العفوية والتوافقية من خلال التركيز، قبل كل شيء، على المشكلات التي يتعين حلها وليس على عملية القرار، 5- التوازن بين التعاون، الذي يوفر مجالا لمساهمات كل فرد كضمان لنجاح الاندماج، والتسلسل الهرمي ونظام وحدة القرار، الذي يضمن وحدة الفريق، 6- تعزيز ثقافة الاعتراف بنقاط الضعف قصد إضفاء الشرعية على مساهمات الآخر، 7- تعزيز المبادرات وتشجيعها بالنسبة للجميع وخاصة الأقلية، 8- الحد من الهيمنة الثقافية أو هيمنة الأغلبية على بقية الفريق، 9- تحويل الإجراءات والمبادرات من خلال حشد الفريق بأكمله حولها، وجعل الحل المتوخى مقبول من قبل الجميع، لتعزيز الشعور بالانتماء إلى المشروع وإلى الفريق، 10- الأخذ بعين الاعتبار السياق الذي يتواجد فيه العمل الجماعي أو الفريق، مثلا: هل هناك إمكانية إيجاد مشكلة عامة يمكن من خلالها تبرير الاهتمام والانخراط والتعبئة؟ ما هي أنماط العلاقة الموجودة بين أعضاء الفريق؟ هل هناك أغلبية بخصوص المشكلة المطلوب حلها؟ هل يمكن اتخاذ إجراءات أو مبادرات معينة في إطار وضع ما؟… ويتم تفعيل هذه الإجراءات اعتمادا على تقنيات “تجريبية”، غالبًا ما تكون في مجموعات صغيرة ولحظات غير رسمية يسود فيها جو من العفوية والطاقة والرغبة. كل هذه الإجراءات تسير في اتجاه ابتكار ممارسات تعاون جديدة بين أعضاء الفريق الذين يتقاسمون الأهداف ويتبادلون التقدير فيما بينهم، في ظل إكراهات الوقت والموارد والإنتاج والتطورات المجتمعية واحتياجات المقاولة.

مقاولات ناشئة ومهارات ناعمة.

يلاحظ اليوم أن الشركات الصناعية الكبرى والهرمية في الولايات المتحدة الأمريكية كـ”Airbus”، “Procter & Gamble”، “General Motors”… بدأت تفقد بريقها وجاذبيتها في سوق الشغل على حساب شركات ناشئة “Start-up” حققت نجاحا ونموًا هائلاً كـ “Facebook” Google”،”Apple” ، “Amazoun” … ويمكن ربط هذا الأمر بالتغيرات التي يعرفها العالم الذي أصبح أكثر غموضًا وتعقيدا وسرعة في التطور، وبالتالي أصبحت الهرمية والاستقرار ليست بالضرورة من إيجابيات المقاولة، وأصبحت الشركات الأكثر تكيفا مع التغيرات المستمرة هي الشركات التي تسطح في عالم الأعمال، كالشركات الناشئة التي لا يوجد فيها عدد كبير من مستويات التسلسل الهرمي، وتحمل هدفا يتعاون عليه جميع موظفيها، الذين نشؤوا في زمن يتم فيه تداول المعلومات بحرية ويكون كل فرد منتجًا ومتلقيا للمعلومة في الوقت نفسه. إنها مقاولات تسود فيها الشفافية والثقة، وتقل فيها الحواجز، ما يجعلها جذابة بالنسبة للمواهب الشابة، وبالتالي تكون أكثر فعالية وكفاءة.

وبالموازاة مع التغيرات السريعة الحاصلة في العالم، أصبح التكيف ضروريا ليس فقط بالنسبة للمؤسسات بل للأفراد كذلك، الذين أصبحوا مطالبين بامتلاك مهارات تتلاءم مع واقع القرن الحادي والعشرين. فبعدما كان التركيز بشكل كبير على المهارات الروتينية التي كانت تعتمد على التكرار بعد الثورة الصناعية -نهاية القرن التاسع عشر-، أصبحت المهام المرتبطة بتلك المهارات تنجز تدريجيا من طرف آلات مبرمجة، كما هو الحال بالنسبة لصناعة السيارات، وإنجاز العمليات الحسابية والمخططات الذهنية، والعمليات الحاسوبية المعقدة؛ وبالتالي أصبح لزاما حل مشكلة تشغيل اليد العاملة البشرية التي عوضتها الآلة، وذلك بالتوجه نحو مهارات جديدة تتلاءم والوضع الراهن، وهي مهارات تقنية يمكن فهمها سريعا وتنظيمها وتحديد ضوابطها، مهارات سلوكية تتعلق بالشخصية ومدى قدرتها على التفاعل والتواصل الإيجابي والفعال مع الآخر، ومهارات معرفية تتعلق بالقدرة على الأداء، التي تتكون مما تسمى مهارات القرن الحادي والعشرين: -مهارة الإبداع التي تعني القدرة على إيجاد الحلول في جميع الظروف، -مهارة التفكير النقدي الذي يعني القدرة على الربط السريع بين الأشياء، والتفكير الفوري بطريقة مناسبة، و- مهارة التعاون و-مهارة التواصل، اللذان يعنيان القدرة على العمل مع الآخر.

ابتكارات إدارية مختلفة ومتنوعة.

على المستوى العالمي، يمكن استعراض بعض النماذج الابتكارية في مجال الإدارة:

– شركة ” HCLT” الهندية المتخصصة في تكنولوجيا المعلومات، التي يترأسها”Vineet Nayar” مؤلف كتاب “الموظفون أولاً، العملاء ثانياً Employees First, Customers Second “. فقد أنشأت هذه الشركة نظاما إعلامياتيا يتيح لكل موظف تقديم ملاحظاته بخصوص العمل، ويفرض على كل مدير الرد على هذه التعليقات. فكان من نتائج هذا النظام الابتكاري إمكانية إدارة الأخطاء الحاسوبية، وخلق ديناميكية تنظيمية قوية نسبيًا، وتطوير رقم المعاملات بنسبة 30%..

– شركة “Morning Star” المتخصصة في الصناعة الغذائية. هذه الشركة قدمت ابتكارا إداريا من خلال فتح المجال لموظفيها لتحديد ميزانيات التشغيل، فكانت المفاجأة أن الميزانيات المقترحة من قبل الموظفين كانت أكثر دقة وفعالية مما اقترحته إدارة الشركة في الأصل.

– شركة “Zappos” الأمريكية المتخصصة في التجارة الإلكترونية. بعد شهر من تاريخ توظيف شخص ما، يطرح عليه سؤال إن كان مازال يريد البقاء في الشركة أم يريد المغادرة، فإذا قرر البقاء في الشركة يطلب منه تبرير قراره، وبهذه الطريقة يتم تطوير الإحساس بالالتزام والرغبة في المشاركة عند الموظفين.

– شركة “Fiat-Brasil” الفرع البرازيلي لمجموعة “Fiat” للسيارات. عندما يلتحق الموظفون بالشركة في كل صباح، يتوجب عليهم التعبير عن انطباعهم حول العمل بإحدى المؤشرات الثلاثة: مؤشر أخضر إذا كانت الأمور على أحسن ما يرام، مؤشر برتقالي إذا كانت الأمور لا بأس بها، ومؤشر أحمر إذا كان انطباعهم غير جيد. فتجمع المعطيات ويقوم المديرون والمسؤولون على الموارد البشرية بزيارة جميع الموظفين الذين أشروا على المؤشر الأحمر؛ وهي طريقة سهلة وذكية لإضفاء جو الرعاية اليومية داخل الشركة.

من خلال هذه النماذج، يمكن استخلاص أن الممارسات في عالم الابتكار الإداري هي ممارسات مختلفة ومتنوعة وعلى مستويات مختلفة. كما يمكن استخلاص الفرق الدقيق بين الاختراع الذي يعني خلق فكرة أو أسلوب جديدين لم يكونا معروفين، والابتكار الذي يشير إلى استخدام فكرة أو أسلوب متداولين، لكن بطريقة أفضل مما هو معتاد. وبذلك يكون الاهتمام بالابتكار الإداري بهدف اقتراح أشياء جديدة لم تكن موجودة، لكنها ستلبي استخدامًا إداريًا، أي لخدمة عمل الإدارة.

ختاما.

يمكن تقييم خاصية الابتكار في أي ابتكار إداري اعتمادا على توفر القابلية للاستخدام والاستدامة والنجاح داخل المقاولة والقدرة على خلق القيمة المضافة، والتركيز على الأساسيات والاهتمام بمشاكل الناس الحقيقية؛ وكذلك القدرة على تدبير الاندماج مع الموجود في الواقع، إذ لا ينبغي أن يحل الابتكار محل الماضي، فالماضي يمثل الهوية والقاعدة، والابتكار هو الذي يسمح بإعادة اكتشاف الذات مع الاحتفاظ بالهوية.

The post أهمية الابتكار في الإدارة appeared first on Hespress - هسبريس جريدة إلكترونية مغربية.

from Hespress – هسبريس جريدة إلكترونية مغربية https://ift.tt/33VpqK4